例如其刚推出一年左右的一款名为大宝雪晶活力蜜的产品，记者就发现了至少两种价格，在北京西城区甘家口大厦的大宝专柜，这款产品的定价为53元，而在丰台区的丰益亿客隆超市，同样的产品标价却仅为42元，两者之间相差20%左右。
增加品种，扩大营销范围，提升大宝效益。通过贤集网公布的一份强生并购大宝的案例分析来看，强生主要从品牌和消费者角度设计、供应链角度设计、包材制造角度设计、自动化生产角度以及可持续发展的包装设计切入，进行全方位的提升改善，保证并提升大宝的效益。
在单一水果品类的天花板外，百果园更急需寻找新的增长点，所以开启了复制“亚马逊”第一步。 2015年百果园引进日本种植技术时，百果园提到了“像 科技 帮助亚马逊一样，打造百果园的核心竞争力。”百果园进军大生鲜品类的时候，余惠勇也提出了“百果园做大生鲜的标杆是亚马逊”。
在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。 在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。
当时，没有人看好水果连锁零售。连锁往往要求极高的标准化商品，而水果受品种、气候、种植、采摘、运输等多重因素影响，很难保证质量标准化。为了保证所有门店提供稳定且优质的水果，余惠勇决定发力供应端。2005年，百果园成立了果品供应链管理公司，不仅负责水果的统一采购，还直接参与到水果的生产环节。
新鲜度：百果园注重水果的新鲜度，通常会有严格的供应链管理，确保水果从产地到店铺的运输过程中保持新鲜。此外，店铺内也会有一定的保鲜措施，如适宜的温度控制和合理的摆放，以延长水果的保鲜期。
百果园的店长合伙制 目前，百果园拥有线上线下一体化门店超过2800家，2017销售额近60亿元，市场份额在水果零售中位居行业第一，先后收购北京果多美和重庆超奇果业水果连锁品牌。
百果园并没有按照既定的规划进行扩张，而是将目光投向了资本市场，向“水果行业第一股”的目标发起冲击，并且发力供应链体系。最近，百果园刚刚对接了2亿元的意向采销。在“后浪”的追赶和融资暂停的背景下，百果园能否稳定其发展，是一个值得关注的问题。
1、在苏宁供应链模式案例分析中，我们深入探讨了苏宁的供应链管理。以下是详细内容：实战：构建新型零供关系 案例一：携手美的联合办公 苏宁与供应商的合作关系是建立在共同理解和把握用户需求的基础上。
2、自苏宁供应链金融平台上线以来，针对供应商与苏宁合作流程的各个环节，成功为苏宁上下游各类供应商提供票据贴现、单据融资、库存融资等融资服务，规模达数百亿元。
3、传统供应链金融模式与“互联网+”供应链金融模式对比 传统的供应链金融是指，在对供应链上企业之间的业务交易分析的基础上，对供应链中的中小企业提供授信支持及其他结算、 理财等金融服务，在服务过程中风险通过授信企业与核心企业的关系以及物流监管企业的存货质押来控制。
4、张近东表示，苏宁旨在建立“e连锁”模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。而为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。
5、影响供应链的稳定和支持力度。这种冲突需要苏宁在模式设计和运营策略上进行精细调整，以实现长期的双赢局面。总结：苏宁易购的万物直供模式无疑展示了零售行业的创新活力，但同时也面临着诸多挑战。通过不断优化服务、提升物流效率和供应链管理，苏宁有望在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续的商业成功。
6、从供应链角度分析京东和苏宁之争的走向，主要取决于两者在供应链金融方面的优劣势和发展战略。京东的供应链金融模式主要是通过对供应商进行贷款，提高其资金流动性，实现供应链的稳定运营。不过，相比较苏宁的模式，京东的供应链融资模式并没有使用像区块链等先进技术，因此其效果相对较弱。
1、宜家：高效低成本供应链 宜家以其低价策略著称，通过优化供应链各个环节来降低成本。例如，通过简化产品设计以减少运输成本。宜家的采购策略侧重于价格、质量和环保，通过详尽的准则和全球竞价等手段实现成本控制。 戴尔：快速反应供应链 面对危机时，戴尔的全球供应链团队能够迅速做出反应。
2、宜家以低价策略闻名，通过深入供应链每个环节降低成本，如通过不断优化产品设计以减少运输成本。宜家采购策略强调价格、质量和环保，通过详尽准则、全球竞价等手段降低成本。
3、以下是四种供应链模式的具体介绍及其适用性：宜家的高效率供应链 宜家通过深入供应链每一个环节的低成本设计和衔接实现低价战略。从新产品开发阶段开始，就严格控制成本，通过一系列紧密相连的活动实施。